[추천서적] 스타트업 경영수업

읽으면서 밑줄을 부지런히 그었던 책이었다. 밑줄 친 부분만 따로 정리했는데도 상당히 내용이 길었다. 그만큼 새겨야할 좋은 내용이 많은 책이었다.

저자가 아무래도 스타트업을 성공적으로 이끈 사람이라서 좀 더 집중해서 읽은 것이 아닌가라는 나의 얄팍함을 의심하기도 했지만, 그런 걱정을 미루고도 아주 잘 읽히는 책이다. 너무 좋은 글귀가 많아서 오히려 기억이 나지 않는 단점도 있지만, 아무래도 핵심은 다음이 아닐까 싶다.

스타트업의 경영은 연구자의 길이며, 실험하는 길이며, 배움의 길이다.

스타트업의 자세

저자의 말대로 이윤추구가 나쁜 것이 아니다. 솔직히 그것이 차지하는 비중이 크다. 하지만 그것이 유일한 목적이 되는 순간, 철학과 공감은 사라지게 되는 것 같다. 지금껏 경험한 회의에서 경영자들의 솔직한 말에는 오직 돈이 가장 일순위였다. 누구도 그것을 속되다고 비난할 수는 없지만, 공감을 불러 일으키지는 못한다. 비용, 매출, 수익등이 난무하고 그속에서 과연 어떠한 공감대가 형성되고 있는가라는 의심이 든다.

예전에 어떤 CEO가 비전이 뭐라는 답변에 “조 단위의 사업을 운영하고 싶다”였다. 그 씁쓸하지만 그 밋밋한 솔직함에 더 이상의 공감을 둘 수 있는 곳은 없었다.

“훌륭한 기업은 항상 사명 중심적입니다. 회사가 중요한 사명을 수행하고 있다는 느낌 없이 큰 조직이 한곳을 향해 집중하기 어렵습니다. 또 훌륭한 설립 철학 없이 기업의 사명은 생기지 않습니다. 사명 중심적인 회사의 장점은 조직원으로 하여금 스스로 그 일에 헌신할 수 있게 합니다. 좋은 스타트업은 여러 해 혹은 십 년도 넘게 걸려 만들어집니다. 만일 하고 있는 이 일의 가치를 믿지 않거나 사랑하지 않는다면 어떤 단계에서는 포기하고 말 것입니다. 진짜 말이 되는 사명을 믿는 신념 없이는 스타트업의 고통을 이기기 어렵습니다. 많은 창업자들이 특히 학생들은 창업을 2~3년만 참고 일한 후에 회사를 매각해 돈을 왕창 벌고, 그다음에 자신이 진짜 열정을 쏟는 일을 하겠다고 생각합니다. 그런 일은 절대로 없습니다.

좋은 스타트업은 최소한 10년 동안 운영해야 합니다. 또 다른 장점은 외부에서 우리 회사를 기꺼이 돕는다는 것입니다. 어렵거나 중요한 프로젝트를 진행할 때 다른 사업을 흉내 낸 회사들보다 더 많은 도움을 받을 수 있습니다. 사명감은 쉬운 일보다 어려운 일에 도전할 때 더 강해집니다. 직관을 거스리기 때문에 사람들이 이해하기 어려운 경향이 있습니다. 사명 중심적인 되는 것이 얼마나 중요한지 이야기하고 있습니다. 흉내 낸 회사, 기존 아이디어를 카피하고 약간의 아이디어를 추가한 회사에 대해서 사람들은 흥분을 느끼지 않습니다. 그리고 성공할 만큼 충분히 열심히 일하도록 독려하지도 못합니다”

• 와이콤비네이터의 CEO - 샘 올트먼

스타트업이나 사업을 할 때 가장 먼저 떠오로는 것이 ‘이렇게 하면 돈이 될 것 같아. 이렇게 하면 부자가 될 것같아’가 먼저인 경우가 많다. 그런데 혼자서는 절대로 이룰 수가 없다. 그런 돈에 대한 공감은 자신에게만 국한되어 있기 때문에 동료나 직원들의 공감을 얻지 못한다. 차라리 돈이 철학이자 목표라면 돈을 나누기라도 하면 좋은데 또 그건 싫다. 그러니 혼자만 가장 많이 독식하면서 동료들에게는 왜 자신만큼 열정이 없냐고 타박하는 경우가 많다.

모든 사람들을 위한 모든 것을 포괄하는 서비스는 없다. 특정한 고객의 특정한 문제를 해결하는 것이 사업의 본질이다.

가장 많이 듣는 말 중에 하나가 ‘고객은 이런걸 원해요, 고객은 이런걸 좋아해요.. 고객은요…‘라는 말이다. 그런데 정말 우리의 고객이 누군인지 제대로 된 질문을 해본 적이 있는가라는 반성이 든다. 이 고객이 필요하다고 제품을 수정하고 저 고객이 필요하다고 수정하고 점점 모두에게 만족을 주려고 노력한다. 그런데 과연 그것이 바람직한 행동인가?

솔루션이 아닌 문제를 찾아라 고객의 ‘말’은 틀릴 수 있지만 ‘행동’은 항상 옳다. 그래서 고객의 칭찬의 말보다 행동을 관찰해야 한다.

고객의 말이 아닌 행동에 관심을 갖으라는 말은 정말 새겨야할 내용이다. 실제로 고객의 말과 행동이 다를 때가 많다. ‘우리 제품에 어떤 기능이 있으면 좋으세요?’ 라고 질문하면 대게 1~2가지 의견을 준다. 그런데 그것을 반영한다고 해서 그 고객이 만족하는 것도 아니다. 실제로 말과 행동이 다른 경우가 생기는 것이다. 그래서 우리는 말을 안하고 행동하는 고객에게 좀 더 집중하는 방법을 찾아야 한다.

커뮤니케이션

조직 문화에 대한 충고도 날카롭다.

좋은 리더와 참모는 필요할 때 분명하고 직설적으로 말할 수 있어야 한다. 조직에 그런 직설적인 이야기를 수용하는 문화를 심어야 한다. 공동 창업자들끼리 사업 이야기를 하면 금방 지구를 뒤집는 데까지 간다. 친구들끼리 즐기는 서클 활동으로는 좋지만, 회사는 누군가가 직설적으로 말하며 찬물 붓는 사람이 꼭 필요하다. 커뮤니케이션을 개선하면 생산성의 동맥경화가 해소된다.

회사에서 커뮤니케이션을 할때 가장 중요한 것은 분명하고 직설적이어야 한다는 것이다. 그런데 어느순간 상대의 감정과 직위를 고려해서 우리는 정치가들처럼 말을 돌리게 된다. 물론 상대의 반감을 일으키는 것보다는 조금 유하게 가는 것도 좋지만, 너무 두리뭉실하고 원론적인 이야기로 본질을 희석시키는 것도 큰 문제다. 어떠한 방향과 전략에 대한 회의를 할 때 가장 맥빠진 소리는 아래와 같은 류이다.

“음. 충분히 고객의 니즈를 시장상황에 맞게 잘 분석해서 충분한 협의와 토론을 통해서 신중히 결정하는 것이 좋을 것 같습니다.”

옳은 말이다. 백번 들어도 옳다. 그런데 이렇게 옳은 말만 하는 사람치고 자신이 정말 그렇게 고민하여 다음 회의 때에 그 고민의 흔적을 보여주는 경우는 전무하다. 차라리 당장 시행할 수 있는 것들부터 정하고 부딛치면서 시행착오를 겪는 것이 더 낫지 않을까? 하지만, 반대의견에 민감한 부분이 있기 때문에 우리는 어쩔 수 없이 정치인의 말을 구사하기도 한다

“좋은 의견입니다. 그런데 조금 더 생각하고 다양한 의견을 수렴한 다음에 고민하는 것이 좋을 것 같네요”

세상에서 가장 쉬운 일을 발견했다. 결론부터 말하자먼 그것은 ‘말’로 하는 일이다. 화려한 말로 비전을 외치고, 정교한 말로 계획을 세운 후에 정작 일은 다른 사람에게 시키면서, 이것저것 집적대는 겉햝기 프로젝트들이 있다. 책 한두 권 읽거나 단기 해외 전문 견문을 통해서 듣고 본 얕은 지식을 가지고 그린, 멋지지만 얄팍한 계획과 말과 그림들이 눈을 현혹하고 어지럽게 만드는 것을 너무 많이 봤다. 물론 거기에 돈을 쏟아부어 프로젝트를 실행하지만 참담한 결과 뿐이다.

가짜 모사꾼이 하는 말은 진짜 전문가의 말보다 항상 더 그럴듯하게 들린다. 직접 경험하지 못했기 때문에 상상의 나래를 자유롭게 펼칠 수 있고 본 적도 없으므로 아름다고 화려한 색채를 마음껏 입힐 수도 있다. 직접 해보지 않은 사람은 뭐든 다 가능한 것처럼 희망을 주며 스스로도 속고 남들도 속일 수 있다. 진짜를 본 사람은 거짓말하기가 참 어렵다. 실상을 이미 보았기 때문이다.

조직에서 말만 잘하는 사람이 늘어날수록 잘되는 회사를 보지 못했다. 즉, 경영자급이 여러명이 되는 회사다. 누군가 말로 근사하고 포장하면 바로 다음 사람이 그 말을 칭찬하고 다시 말을 보탠다. 그런데 정작 실행은 그들이 하지 못한다. 말의 향연이 깊어갈수록 담당자들의 괴리감도 깊어지는 것이다. 설령 그 일이 잘되면 자신의 탁월한 비전이 맞은거고, 안되면 실행하는 사람들이 문제라고 한다. 애플이나 구글이 제품을 보여주면서 왜 우리는 이렇게 못만드냐고 한탄한다.

저자와는 다른 생각들

전반적으로 공감이 되는 부분이 많은 책이다. 그런데 지극히 좁은 사견으로 50%만 공감되부분도 있다. 그중에 두 가지 중에 50%만 반박하고 싶다.

1. 중간관리자는 왜 필요한가!

수평적 조직이란 직급 없이 이름을 부르는 것으로 이루어지는 것이 아니라, 직원 한 사람 한 사람이 누구도 대체 할 수 없는 독립된 업무 권한과 책임을 갖는 것을 말한다. 직원에게 줄 권한을 뺏어 중간 관리자에게 주지 마라. 게으른 CEO는 중간 관리자의 요약 정리된 보고를 좋아하고, 용기가 없는 CEO들은 조직의 문제를 정면으로 마주해 해결하려 하기보다 중간 관리자 뒤에 숨거나, 사람을 새로이 충원해 문제를 피해가려고 한다. 그런 회사는 CEO뿐만 아니라 중간 관리자들도 또 중간에 사람을 넣어서 그런 CEO를 흉내 내게 되는 악순환이 형성된다.

중간 관리자가 왜 필요한지 먼저 질문하는 것이 순서같다. 저자 말대로 중간 관리자를 거치지 않고 CEO가 모든 일을 처리할 수 있다면 중간 관리자를 내보내고 직접 말단 직원들과 일을 하면 된다. CEO가 해야할 가장 첫번째 할 일은 유능한 직원을 뽑아서 그에 맞는 자리에 앉히는 것이다. 중간 관리자를 의심하고 사소한 것까지 관여하는 것도 어떻게 보면 또다른 수직적인 구조가 아닌가? 아마 중간관리자에게 모든 것을 일임하지 말라는 뜻같다. 그러나 CEO가 모든 것을 다 알고자하여 그동안의 절차를 생략하고 직접 관리하려는 것이 과연 올바른가에 대한 의문이 든다. CEO가 세세한 것도 챙기면서 모든 사항을 직접 지시내리는 모습은 중간관리자를 믿지 못한다는 메시지를 주는 것이 아닐까? 예전에 임금은 전쟁터 나간 장수에게 일일히 명령하지 않는다는 불문율이 있었다. 요새에 임금과 장수사이가 바로 알수있는 거리지만, 그래도 시대를 벗어나도 그 역할은 따로 있다고 본다.

중간관리자는 그 나름대로의 역할이 있는 것이다. 중간관리자를 둠으로 장/단점이 존재한다. 세상 모든 일이 어느 한쪽면만 가지는 경우는 드물다. 장단점을 알고 그에 맞게 단점을 최대한 낮추고 장점을 최대한 취하는 것이 그 사람의 역량이라고 할 수 있다. 중간관리자로 올라간 상당수는 사람들은 그냥 나이먹어서 올라가는 경우가 아닌 그래도 실력과 경험을 갖춘 사람들이다. 게다가 CEO 본인이 뽑은 사람들일 것이다. 그런 사람들을 끊임없이 의심하고 단순하게 인의 장막이라여겨 배척하면 누가 중간관리자로 승진하고 싶어하겠는가? 사원들이 자신의 회사에서 가장 가까운 미래의 표상으로 보는 것은 CEO가 아니라 중간관리자일 것이다. 그들을 어떻게 대우하냐에 따라 그 회사에서 오래 일하고 싶은지가 결정되는 것이다. 나도 열심히 일해서 인정받아서 팀장이나 부장이 되어야야지라는 목표를 주지 않고, 혀를 끌끌차면서 저렇게 대우받지 않도록 더 열심히 준비해서 다른 좋은 데로 가야지라는 생각이 드는게 정답일까?

CEO가 할 일은 좋은 리더를 뽑아서 그 자리에 앉히는 것이 가장 중요한 결정이라고 본다. 물론 너무 몰라서도 안되겠지만 적절히 한쪽 눈을 감고 위임해주는 것이 필요하다. 대리처럼 세세하게 모든 것을 알아서 지시를 내림으로써 직원들에게 긴장감을 주는 것은 아니라고 본다. 긴장감이 지속되면 피로감만 오고 만성되면 긴장도 되지 않는다. 저자의 말은 스타트업은 아직 성공한 기업이 아니기 때문에 뒷짐지고 사장 흉내내지 말고 적극적으로 개입하라는 의미일 것이다.

2. 기업문화는 규율이다?

수영장과 카페 그리고 넓은 잔디 마딩을 가진 회사가 TV에 소개되면서 유명해졌다. 어떤 직원은 ‘날씨가 너무 좋아서 갑자기 놀고 싶어졌다’며 당일 아침에 이메일을 보내고 휴가를 쓴다. 근무시간에도 수영하고, 기타 치며 놀아도 된다고 자랑한다. 회사 문화는 이렇다고 신문과 언론을 통해 알린다. 회사를 알리고 또 직원들이 친구들에게 자랑하기에는 좋은 주제이긴 하지만 이것을 과연 기업문화라고 부를 만한 것인가?

또 이렇게 하면 과연 회사가 성공할까? 물론 이것은 기업 문화의 일부이긴 하지만 기업 문화 그 자체는 아니다. 돈을 벌면 당연히 기여한 직원들의 복지에 투자해야 한다. 직원이 회사의 간접 고객이긴 하지만, 직원 복지를 성공의 중심 원리처럼 이야기한다면 틀린 이야기다 성공의 원천인 진짜 고객은 언제나 조직 안이 아니라 조직 밖에 있기 때문이다. 기업 문화란 무엇일까? 기업 문화는 규율의 성격을 갖는다. 상벌과 같은 조직 경험을 통해 구성원이 특정한 상황에 특정한 행동을 하도록 만드는 가치들의 모음이다.

기업의 문화가 규율이어서 잘하면 상주고 못하면 벌주는 게 회사의 진정한 문화라는 것은 CEO만 꿈꾸는 문화가 아닌가? 그런 CEO가 잘못하면 무슨 벌을 받는가? 아니 좀 더 비틀어버리면 조선시대의 노비랑 다를 것이 무엇인가? 잘하면 밥주고 못하면 굶기고 때리는… 상을 준다, 벌을 준다라는 개념 자체는 함께 일하는 인간으로 보는 시선이 아니고 지배자이자 주인의 시선으로 보는 것이다. 물론 조직이기 때문에 위 아래의 위치와 그에 맞는 규범도 있고, 우리는 대부분 그런 현실을 받아들인다. 그런데 기업 문화는 규율의 성격을 갖는다. 상벌과 같은 조직 경험을 통해 구성원이 특정한 상황에 특정한 행동을 하도록 만드는 가치들의 모음이다.라는 저자의 말에는 결코 동의할 수 없다.

규율 자체가 문화가 아니다. 규율만 엄격한 나라한테 문화선진국이라고 칭하지 않는다. 우리는 북한을 문화선진국이라고 부르지 않는다. 규율은 사회나 조직을 지탱하는 하나의 필요악이지 그 자체가 문화가 될 수 없다. ‘우리는 9시 칼출근이고 지각하면 벌금물어요’ 라고 말하는 것은 문화가 아니다. 문화라는 것이 강한 쪽이 정하고 시행하는 것이 아니다.

수영장과 넓은 카페 자체가 기업문화일리는 없다. 그런데 그런 물질 자체만 보고 판단하는 것은 지나치다. 그런 회사가 유명한 이유는 수영장이 좋고 카페가 좋아서가 아니다. 회사에서는 직원들은 오직 일만 해야 한다라는 기업문화에 젖은 우리들에게 너무 다른 메세지를 전달해주기 때문이다. 업무시간에 골프인지 비즈니스인지, 여행인지 출장인지 알수없는 일정을 창출하는 CEO들의 세계에서 성실하게 근로자로 길들여진 우리에게 ‘와! 우리도 회사에서 이런 대접을 받아도 되?’ 라는 생각이 들게 하는 것은 사실이다. 그것이 언짢고 도발로 느껴질 수 있다. 업무시간에 골프치면서 사업 건을 따내면 CEO도 제 역할 하는 것이고 여행가서 아이디어를 얻어와서 성과를 내면 그것으로 회사한테도 득이다.
이처럼 직원들에게도 어느정도의 자율시간이 다른 생산성을 불러올 수도 있지 않을까 싶다. 설마 저렇게 허용한다고 해서 직원들이 일주일 내내 하루 종일 놀까?

사람들은 어차피 자신의 즐거움과 행복을 위해 일하는 것이다. 아무리 가치창조, 고객우선을 부르짖어도 결국 그것도 CEO도 자신의 행복을 가장 우선시 하지 않는가? 그러므로 그냥 저런 기업이 앞으로도 잘 살아남을 수 있을까라는 호기심 어린 시선으로 보아주는 것이 옳다고 생각된다. ‘저게 기업문화야! 업무시간에 노는게 기업문화냐구!’ 라는 호통보다는…

저렇게 하는데도 만약 꾸준히 성장하고 있다면 고민해 볼 문제 아닐까? 규율을 최우선시하는 기업은 그럼 왜 망할까라는 고민도 하면서…

직원의 복지만의 문화가 아니듯이 규율만도 문화는 아니다. 아마도 저자도 복지만을 강조하는 문화가 못마땅해서 규율을 강조하는 것이 아닌가 싶다. 우리가 누리는 것들, 누리고 싶은 것들이 있다면 그에 맞게 반드시 지키고, 지켜야하는 것들이 존재하다는 것을 우리도 이미 알고 있다.